在京東宣布完成其第四輪共計7億美元的融資(zī)時音村(shí)，蘇甯電器(qì)終于宣布發生業界期待已久的“大(dà)時業事件”，而這個大(dà)事件就像大(dà)多謝內數中國式的變革那樣，是以一(yī)個最直觀的長樹方式開(kāi)始的——更名。

顯然，為(wèi)了堵住一(yī)些人“做秀”的質問，以及實質性地狠狠敲打一(場讀yī)下京東，蘇甯接下來還需要拿(ná)出對當前零售業的子中競争格局和趨勢更有實質意義的行動。

結合多年來對這家(jiā)公司的觀察，和對其創始人張近東的多次采訪（最近的一(姐讀yī)次是在去年底，參見文章《張近東的戰鬥懂是》），我認為(wèi)接下來蘇甯最可能、最值得(d年劇e)、也最急需做的事情有5件：

一(yī)，統一(yī)線上線下用戶體驗，實現同價同服務。

這在北京等地已經開(kāi)始嘗試實施，林事障礙是蘇甯是否願意犧牲線上和線下的價差，隻要大(d現術à)股東張近東下定決心，這個問題應該不(b姐從ù)難解決。再說(shuō)，實體店需要租金(jīn)和人員那慢成本，線上模式需要配送成本，兩相抵消，實體店本來就不(b黃長ù)應該比線上店價格高。

目前大(dà)部分中國實體零售商的線下價格高于線和了上，主要是保護利潤空間、經營模式慣性使然，傳統零售時(s工雜hí)代，零售店由于其地理位置稀缺性，擁有較強的供需草看雙方侃價能力，但線上模式很大(dà)程度上已經消解多飛了它，但很多企業還不(bù)自知。另外，短靜廠家(jiā)在傳統時(shí)代實施的價格控制體系，也在一(北山yī)定程度上限制了實體店的定價權。

二，變每個實體店為(wèi)試用店、自提店、配送中心、以社區為(wèi腦很)業務範圍的激勵中心。

自從僅僅靠增開(kāi)實體店已經無法驅動公司持續增長(ch數師áng)，一(yī)些實體店甚至成為(wèi森拿)累贅，重新定位實體店的價值就變得(de)尤日上為(wèi)迫切。對蘇甯而言，實體店不(bù)應該視為(wèi)一(y體雜ī)項包袱，事實上它也不(bù)可能像甩包袱一(yī)樣将實體店甩掉紙長，相反，在線上業務迅速發展的情況下，實體店也具有其獨特價值。

比如(rú)，對線上用戶而言，仍然有很大(dà)一(yī)部分希望實體店的試用我森服務，他(tā)們(men)在那裡可以進行購買決策；同時(shí吃明)，由于現在的配送仍然有時(shí)延，或者配送不舊雜(bù)方便，隻有在實體店才能實現所買即所得(de)，或者随時(shí)自城輛提。京東之前下大(dà)力氣建自提點，就家鐵是一(yī)例。

更重要的是，如(rú)果蘇甯能夠将實體店的人員冗餘變為(w坐雜èi)地毯式營銷的動力，使其成為(wèi)熱北相對獨立的激勵單位，就能争取那些仍然沒有線上購物、或者在搖擺不(bù)定狀态農明中的用戶。當它這樣做時(shí)，還可能徹底改變實體店員工(gōng)的工票資(gōng)作面貌，獲得(de)更多的用戶滿意度。

此外，他(tā)們(men)也自然有動力去開(kāi)發更多的收入來源村民，比如(rú)承擔一(yī)部分社區配送，一(yī)旦這成為(wèi)現實，農照蘇甯的配送能力将領先所有的電商。

三，利用與廠家(jiā)關系開(kāi)展遠服大(dà)規模定制加團購，強化與廠家(jiā)關系。

蘇甯已經推出了自主品牌的産品，也選擇性地推很資出了一(yī)些定制包銷産品，這些都是出于提高毛利的需要。但亮輛這完全可以發展為(wèi)一(yī)項重要的競争戰略，化木相比大(dà)多數電商，蘇甯的優勢是在用戶需求方面有長(cháng)老花期的積累。

但需要注意的是，受技術手段和成本限制，過去的用戶需求無法直接與生産環節發生對接妹吧，現在蘇甯可以利用互聯網，為(wèi)用戶提供更多的城一選項，然後允許用戶通(tōng)過線上進行長問預訂，同等款式達到一(yī)定規模後，就可以去和廠家(jiā)争取更優惠的價睡北格。這不(bù)但能提升毛利，還能增加差異化和用戶黏性。姐冷

四，完善、開(kāi)放工(gōng)程服務體系，發展整體解決方好男案。

由于蘇甯是從大(dà)家(jiā)電領域起家(j月志iā)，積累了一(yī)支龐大(dà)的售後工(gōng)程隊伍，唱日它可以将這支幕後大(dà)軍從成本中心變為(wèi)利潤中心，比如(rú)唱木從單純的售後發展基于解決方案的售前服務， 提供類似智能家(jiā)居妹做等更多的高價值解決方案。但要做到這點，需要提升小綠其工(gōng)程團隊的知識和技術結構。關于解決方案這點，我了解到的情況是，吃在蘇甯已經在布局。

又比如(rú)，它可以向所有用戶開(kāi)廠河放，這也包括京東的用戶，甚至通(tōng)過一(yī)些政策設計，使其服務成分飛為(wèi)挖京東牆角的手段。

五，基于多用戶觸點重組信息和物流系統。

其實大(dà)多數用戶看重的并不(bù)是線大歌上購物這種形式本身，而是其背後的便捷，更多海西的選擇性，更實惠的價格。現有的電商并沒有完全滿秒的足其背後的動機，比如(rú)，當一(yī)個用 戶并不(bù)知道其具體需要短制買一(yī)台什麼樣的筆記本電腦或手機時(shí)，他(tā)需要通(tōn志笑g)過實物來試用對比，這是線上店無法提供的，實體店可以提供這點樹紅，但它們(men)又無法讓用戶通(tōng)過已經習慣的線上交易方式和價格來煙購完成交易，并享受實體店的交貨等服務。

所以，真正的“便捷，更多的選擇性，更實惠的價格”，是提供給用戶線上、金嗎線下等所有有助于其實現所想即所得(de)，所買即所得(de)是朋的方式。亞馬遜對實體店的興趣，固然有與沃爾瑪競争的需要，但厭務也不(bù)能排除實現用戶體驗無縫化的需要。

而要做到這點，就必須實現人（用戶）、信息和物流的低光無縫對接，通(tōng)過智能化的系統來花舊随時(shí)縮短(duǎn)同用戶的距離(lí)。對蘇甯而言，其相比購北京東等的優勢，就是通(tōng)過實體店的分布，縮短(duǎn)了件作與用戶的物理距離(lí)，在很長(chán制土g)一(yī)段時(shí)間内，這種優勢将光信很難被配送所消解（配送可以視為(wèi)對與用戶物理位置的克服雜大）。

但蘇甯的短(duǎn)處，是目前仍然沒有将這種物理上的優勢轉化為(wè文笑i)對用戶最後50米甚至5米的優勢，通(tō輛鄉ng)過第二點即變實體店為(wèi)自提和配送中心，可以解決這點。

但另一(yī)個挑戰是更根本性的，即蘇甯必須對其投資(zī)數十億元知紅建立的信息系統進行重組，它需要讓這個系統成為(wèi)連接廠家(j筆高iā)、用戶、信息、物流、資(zī)金(j土厭īn)、售後等的神經網絡，能實現對任何一(yī)個觸點的用戶的個性化即時黃廠(shí)響應，而非僅僅是一(yī)個組織的謝月管理控制系統。