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張近東是個枭雄式的人物，有雄心，卻也踏實；敢冒險，卻也穩健。
“2018年後，互聯網的成本優勢肯定比不(bù)過實體店。”

在談到企業驅動力的時(shí)候，$蘇甯雲商(SZ002024)$ 董事長(cháng)張近東突然變得(de)很激動。

“我看最近網上有很多人退休，我認為(wèi)這是他和短(tā)們(men)缺少信仰、缺少責任的問題。中國改革開(kāi)放給民(嗎通mín)營企業帶來巨大(dà)的财富，我們(數鐵men)從一(yī)無所有到今天擁有财富，我們(men司門)更應該報答(dá)社會(huì)和國家(jiā)。如(rú)果給自事唱己留一(yī)個退路，退休無非是兩種情況，第一(yī)為照是對企業沒信心，第二可能是享受去。”

是的，他(tā)批評的就是馬雲、史玉柱等人。一(yī)向軍人風格、霸氣範兒遠視的張近東似乎更正氣凜然了：“中國為(wèi)有懂什麼會(huì)出現這樣的環境，50歲不(bù)到就說(shuō)退休，湖員還有那麼多人歡送和歡呼，像崇拜神一(yī)樣？我飛愛今天在這兒呼籲，我們(men)民(mín)營企業家(jiā)是創造街光者也是受益者，我們(men)更應該奮鬥和奉獻，哪怕我們我吃(men)可能在未來把創造的财富投入掉，也可遠內能把過去的成績抹殺掉，但是我們(men)畢竟有這段經曆。”

嚴肅、野心、悲壯，50歲的張近東百感交集。這是他(tā)創辦企業2輛在3年不(bù)多的個人情緒流露的時(shí弟金)刻。他(tā)自己仍處于剛剛與全球頂級企業家(jiā)思想碰撞的學議激情澎湃中，他(tā)所領導的中國最大(dà)的零售連鎖企業則都服正處于大(dà)刀闊斧、充滿風險的電商轉型中。他(tā)既像在給自己打氣道吃，也像在給這場生死攸關的電商大(dà)戰賦予詩意的寄托：“沒有河中任何一(yī)個人可能永遠保持青春，關鍵是你是不(bù)是把青春奉獻亮志給了社會(huì)，這是最重要的。”

《商業周刊/中文版》記者在蘇甯南京總部見到張近東時(shí師舊)，他(tā)剛從美國回來。今年5月，張近東去西雅圖參加2013年微軟全球北爸CEO大(dà)會(huì)（還有兩位中國企業家(jiā)：聯想集頻用團總裁兼CEO楊元慶和百度董事長(cháng)兼 CEO李彥宏），與巴菲特、蓋但得茨等人交流。“巴菲特80多歲，蓋茨50多歲，他(tā)們高站(men)有那麼多财富，還在生命不(bù吧厭)息，戰鬥不(bù)止。”他(tā)之後窗站還相繼拜訪了亞馬遜、百思買等業内标杆公司，“這些厭低交流激發了我的很多思索，恨不(bù)得(de)馬上回來工(gōng)作，弟錢把蘇甯的管理推到另一(yī)個高度。”

不(bù)管張近東主動還是被動，蘇甯已經被綁上友視了電商時(shí)代的戰車(chē)。2013年2月，這家(jiā)年銷售額車妹超過2000億元、有1700家(jiā)門化錢店與18萬名員工(gōng)的零售巨頭，間化啟動了公司曆史上最大(dà)一(yī)次變革：将線上零售業機內務提升到未來核心競争力的戰略高度，線上線下同價，要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜刀廠”。張近東希望，2020年蘇甯門店銷售額達到3500億元，業們同時(shí)線上銷售額也達到3000億元。

馬雲早前和王健林(lín)打了1 個億的冷綠賭：2020年電商将在中國零售市場占50%。著我張近東跟自己打了一(yī)個上千億的賭。這個賭不光知(bù)僅賭注巨大(dà)，而且電光石火，時輛制(shí)間提前。張近東炮轟競争對手：“電商低(做看dī)價是僞命題。”原來的蘇甯電器(qì)公司改名為(wèi)蘇甯雲商集團股份車大有限公司，認定未來中國的零售模式将是“店商+電商+零售服務商”。“2市快018年後，互聯網的成本優勢肯定比不(bù)過實體店。”蘇甯副董事長(chán腦他g)孫為(wèi)民(mín)對《商業周刊/中文版》說(s上海huō)。

王菲唱(chàng)：“上帝在雲端/隻眨了一(yī)眨眼……有生之年/狹路相逢東熱/終不(bù)能幸免……”如(rú)果說(shuō業拿)傳統零售業是羅馬帝國，電商則是斯巴達克斯購師，消費民(mín)主化沖擊帝制，零售業和電商人為(wèi)消費者利益浴血能讀奮戰。張近東不(bù)想做僵化保守的羅馬帝國，他(tā)想見廠同時(shí)擁有戰鬥力強大(dà)的羅馬軍團和英勇無畏的斯巴厭錢達克斯。于是，蘇甯自殺，蘇甯開(kāi)炮。

張近東原本可以比馬雲更早成就電商霸業的，但他(tā)不(b問大ù)喜歡互聯網的投機文化。這種分歧，是實路器業家(jiā)與互聯網企業家(jiā)的沖突，員章但卻最終殊途同歸。

2001 年互聯網概念大(dà)熱，蘇甯股份制改匠見造籌備上市，券商鼓動蘇甯用互聯網概念上市，但蘇甯堅持用商業吃個連鎖概念。蘇甯高級副總裁孟祥勝回憶說(shuō機玩)：“商業零售是我們(men)最熟悉的，讓我們(men)突然把自己的優勢全喝車部甩掉，去搞一(yī)個搞不(bù)明白的互聯網，做企業哪有這麼做的？”劇影2004年7月，蘇甯在國内上市，市值一(yī)度攀升至1電店000多億元。現在，是400多億元。

這家(jiā)中國體量最大(dà)的民(答煙mín)營企業之一(yī)，2009年攀城聽上巅峰：全面擊敗老對手國美電器(qì)，站都成為(wèi)中國零售業老大(dà)。“美蘇争霸”的十年是中國家(jiā)懂白電連鎖零售的黃金(jīn)十年，但此後形勢急轉直下，電商暗見時(shí)代來了。孫為(wèi)民(mín雪風)說(shuō)：“現在不(bù)做互聯網是等死，做互麗地聯網是找死。”

中國商業聯合會(huì)今年5月31日公布2012年中國零售百強榜，首次将地美電商列入榜單，共有8家(jiā)入圍。蘇甯依舊是榜首，年銷售額232美如7億元。緊跟其後的是天貓，年銷售額2194億元。國到用美電器(qì)以1175億元位列第五，京東以758億元位列第七體煙。

電商侵掠如(rú)火，而線下零售企業的增速在暗在舊(àn)示着它已經失去了想象空間。8家(jiā)電商的合計銷售規模為相大(wèi)3459.6億元，占整個百強的比重為(wèi)14.5%；是房平均增長(cháng)速度達134.1%，比百強整體銷售村樹增速高出113.9%；傳統零售企業2012年同比增長(cháng)11%，比新拿2011年放緩9.9%，創2005年以來的增速新低(dī)。

2012年8月15日，京東創始人劉強東向蘇甯、國美發起價格戰，目民體标直接對準它們(men)的命根子(zǐ)：玩鐘大(dà)家(jiā)電。這場突兀的價格戰，将線上那務線下的交鋒擺在台面上。蘇甯被打了個措手不(bù)及。凡客誠品高管團隊在開高價格戰後拜訪蘇甯，時(shí)任凡客誠品高級副總裁的王春煥感覺到，蘇甯當時(s海鐵hí)還未完全平複。

張近東還未品味巅峰的愉悅，就面臨行業危機。雖然他(廠呢tā)仍然對虛拟經濟有看法，“現在這個熱、美站那個熱，虛拟經濟确實帶來了很多投機，帶來很多匠行财富的快速積累，但是他(tā)們(men)絕對不(bù)這內能破壞市場的規律，不(bù)能破壞社會(huì)每一(yī)個人師冷的價值——靠勞動，靠點點滴滴的積累，靠創造的精神工唱。”但他(tā)對電商沖擊很有自信：“從外部看，蘇甯向電商這做轉型有壯士斷腕、豪氣的感覺，但我認為(wèi購訊)我們(men)是水到渠成。我們(men)有創新，有技術應用，但是沒有投也那機，一(yī)切技術和模式創新圍繞企業的核心競争力，永遠堅通村持我們(men)為(wèi)消費者服務的能力。”

在2011年電商狂飙、京東突進的刺激下，蘇音務甯做新十年戰略發展規劃目标，提出“科(kē暗黃)技創新，智慧蘇甯”，試水線上，擴展品類，增建物流基地，區亮2013年确立線上和線下高度融合的“雲商模式”。這既有舊地外在競争壓力的緣故，又有内部業務擴張的需求。

永樂電器(qì)創始人、國美前董事局主席陳曉告訴《商業周刊/中文版》：“家(j服的iā)電零售已經不(bù)能承載蘇甯的規模和成本了，它需要擴張品類支撐更大行如(dà)的營業額，攤薄運營成本，所以蘇甯坐土要從家(jiā)電零售業擴張到全品類。”

在 2012年蘇甯全國視頻會(huì)議上，公布來年将進行的蘇甯雲要新商組織結構調整方案，張近東說(shuō)：“集團已經我少确定了，必須堅定不(bù)移地推動，誰也不(bù)能提出異議。會身誰敢否定，就把誰開(kāi)掉。”新蘇甯分為(wè子爸i)三大(dà)平台（連鎖平台經營總部、電子(zǐ)什通商務經營總部、商品經營總部）、28個事業部，原44個全國大(d門樹à)區重新規劃成60個大(dà)區；将在2015年建成60個錯火物流基地、12個小(xiǎo)件貨品倉庫，實現國内物流下村的無縫對接，支撐萬億規模的銷售。

雖然電商不(bù)是動員式、重兵式的玩法微開，但羅馬軍團的效率和戰鬥力曾經讓蘇甯從家(jiā)的但電零售江湖(hú)的血雨腥風中殺出，也令天貓、淘寶、京哥到東等電商輕騎兵望而生畏。張近東還說(shuō)過另外兩句話，同城費樣具有這種魄力和鐵腕。

一(yī)是1999年蘇甯曆史上第一(yī)次制吧重大(dà)轉型：從起家(jiā)的空調批發業務調整為(wèi)經文劇營綜合電器(qì)，在全國開(kāi)設連鎖店。當時(shí)空調批發占白拍蘇甯90%的業績，一(yī)下子(zǐ)砍掉幾十億元的業務，樂冷很多高管反對。張近東斬釘截鐵地說(shuō)：“這是既定事實，大(dà)家家腦(jiā)不(bù)要再糾纏這個問題，現在應該讨論的是嗎司怎麼轉。誰再反對，就把誰撤掉。”

二是2006年4月1日蘇甯上線信息化ERP系統，很議務多部門抱怨新系統增加了工(gōng)作量，操場人作繁瑣，影響銷售。張近東說(shuō)：“誰再敢批評新系統，是舊就把誰給開(kāi)掉。”IT系統是零售企業競拍房争的關鍵武器(qì)。蘇甯早在1999年就建立全國網公業絡系統，2000年上線國産ERP，2005年腦船與IBM、SAP合作，搭建以資(zī)源友老管理為(wèi)核心、共享服務為(wèi)鄉輛平台的管理框架。如(rú)今，張近東和高管們(men)可通(tōng)制黃過手機随時(shí)随地查看蘇甯全國任一(yī)門店任一(yī)商品的銷售情況西但。

從今年6月份，蘇甯宣布真正實現線上線下同價。張近東直斥務自“電商低(dī)價是個僞問題”。他(tā)掀開(kāi)了電商問不最核心問題的面紗，這是劍氣之争，也是靈魂之争。

衆所周知，低(dī)價是電商最大(dà)文海的一(yī)個優勢，張近東為(wèi)什麼要挑戰這校歌個基本面？

他(tā)對《商業周刊/中文版》說(shuō)：“電商說(shuō我分)價格便宜，那是騙人的。價格的組成是多方面的，是供應鍊、後台、規模、嗎做你的服務能力的綜合體現，怎麼可能搭一(yī)個虛拟平台就民鄉價格比别人便宜了？我覺得(de)這完全不(bù)符合行從邏輯，這是一(yī)個僞命題。”

張近東說(shuō)蘇甯有個想法還沒對外正式發布，“你錯化們(men)雜志可以把我這個話講出來，哪怕提前發出來也沒關系銀黑：蘇甯要打破這個價格的僞命題，我們(men)要真正通(tōng)過我們員樂(men)的能力，通(tōng)過我們(men)自己習得組織，通(tōng)過我們(men)先進的模式亮刀提供給消費者真正有競争力的服務和産品，這是蘇甯最終成功與否的根本。”

他(tā)語帶機鋒，“你靠投機，靠玩小(xiǎo)聰明算到，靠耍手段，是不(bù)可能持續的。就像所謂的退休，我就輛雜懷疑這些退休的人看到自己的問題沒法解決就回避。”

蘇甯如(rú)何實現線上線下統一(yī)價格呢？蘇甯雲商總裁金(jīn)明為機說(shuō)，其線上線下的商品由三大(dà)平台中的商品經營總部進行統一(愛都yī)采購，擁有銷售定價權，連鎖平台經營家身總部和電子(zǐ)商務經營總部則負責各自平台的日常運聽亮營。蘇甯線上（即蘇甯易購）和全國1700家(媽我jiā)門店可以實現五個方面的共享：商品資(z年子ī)源、展示、物流、支持和推廣，确保所有資(zī)源全面向供應商和消費者開(遠從kāi)放。蘇甯Expo超級店、南京新街(jiē)口店店長(c動師háng)李俊說(shuō)，如(rú)果蘇甯易購有圖書嗎喝促銷，他(tā)們(men)線下也會(huì)同步進行。

金(jīn)明舉了個例子(zǐ)，一(y土木ī)部手機在蘇甯易購是3000元，在京東也是土議3000元，但在蘇甯門店也可以是3000元，“價格就可以趨同，相關虧損通我錢(tōng)過規模效應彌補。”

在北京中關村東路與北三環西路的交界處，是蘇甯Expo超級店聯想橋店。它我亮面積一(yī)萬多平米，銷售3C、家(jiā)電、家(jiā)居、讀輛家(jiā)用等以家(jiā)庭需求為(wèi)核心的消費品。在蘇甯的轉型做工戰略裡，大(dà)約10%-15%将是Expo超友要級店。在聯想橋店，最顯眼的招牌是“6月8日線上線下同價”森姐。本刊記者在手機櫃台随機挑選了一(yī)部酷派 9960，店内售價2999元，電他店員說(shuō)還有禮包可送。他(tā)在電腦上打開(睡你kāi)蘇甯易購，這款手機也賣2999元。他(tā)又打開有新(kāi)京東，顯示售價3399元。

對消費者來說(shuō)，蘇甯相當于海陸空三兒雪軍作戰。在蘇甯易購下訂單後，收貨地址若在聯想橋附近爸湖，同時(shí)蘇甯聯想橋店有貨，後台系很劇統就将訂單匹配到聯想橋店，蘇甯易購配送員直接到這兒匠美取貨，再送到消費者手裡，最快3小(xiǎo)時(s和跳hí)左右。“以前網上的訂單不(bù)能在店裡取貨，要從蘇器還甯易購的倉庫調過來，到店裡提貨是6月8日之後的事。”穿着蘇甯河低易購黃色T恤的配送員張磊（化名）說(shuō)。

網上下單、門店提貨，這部分業績又怎麼計算？在能鐵蘇甯南京新街(jiē)口店，李俊說(shuō)，“秒多這部分業績算門店的。”那蘇甯易購會(huì)時他不(bù)會(huì)覺得(de)不(bù)身愛劃算？“不(bù)會(huì)，我們(men)是一(yī)個公司，業黑紅績最終是整體的。”

淘寶商城（天貓）創始總經理、華平資(zī)本高級顧問黃若認為(wèi)木有，采購可以集中，但線上、線下的價格不(bù)是蘇甯自己能風要決定的，而是由競争對手決定的。假如(rú)京東3C的加價率（即成本利潤率）是5年藍%-6%，國美可能是10%-15%，一(yī)方面蘇甯要在線下銀都和國美競争，另一(yī)方面在線上要和京話樂東競争。價格隻能由各自的市場決定。 “蘇甯能做到的是5萬工微種商品，選1000種，線上線下同價可行，但5萬種同時(shí)線上線火愛下同價，我認為(wèi)不(bù)可能。”

黃若說(shuō)：“張近東是有野心的人，但野心行科需要建立在可操作的基礎上。我很佩服他(tā)的野心車們，但對線上線下同價的可行性打問号。

張近東解釋說(shuō)：“我們(men)的同價不做輛(bù)是簡單标價的同價，是我們(men)整個體系對消費者服務能力的統湖筆一(yī)标準。當然在服務過程中，可能由就拍于區域人員的能力和産品的差異等等會(hu場呢ì)有個性，但是我們(men)服務的标準化是不(bù)變的。”蘇甯高管對件唱于具體如(rú)何定價（可理解為(wèi)商業機密）都語焉不(bù)微樹詳，倒是願意講零售的本質和指摘競争對手。

零售的本質是什麼？金(jīn)明答(dá)道：“采購、供應、銷城下售，圍繞着消費者需求，來做采、供、銷的一(yī)體化、流程坐中最短(duǎn)化、服務的最優化。”

蘇甯易購内容産品運營中心常務副總監闵涓清答體吃(dá)：“管理、效率、成本、團隊、服務。”而孫為(wèi)民(mín)嗎鄉則說(shuō)：“網購更多是靠系統推進的，為(wèi)什算睡麼叫大(dà)數據？你跟顧客是看不(bù)見摸不(bù)着的。亮員零售永遠是科(kē)學加藝術，一(yī)線銷售是非常河裡考驗人的，你得(de)憑經驗判斷這個顧客的身份、年齡、偏好(hǎo)，這水習些信息在網上是永遠掌握不(bù)到的。”

至于對手的價格優勢，孫為(wèi)民(mín)說行長(shuō)，京東背後有投資(zī)者燒錢，淘寶的農視競争力則部分來自電商不(bù)交稅。淘寶上700萬賣家(jiā)，平均銷售額樹不不(bù)到15萬元，如(rú)果有幾個上億的大著妹(dà)賣家(jiā)，90%的賣家(jiā)可能年銷售額在1花做0萬以下，中國稅法規定一(yī)年銷售額24萬以下不(bù)征稅。更不(bù花會)要說(shuō)不(bù)開(kāi)發票、營業稅、增值稅的複木和雜情況……

今年兩會(huì)，張近東提出電商法治化、加強稅收監管的議案書少，引起很大(dà)争論。蘇甯一(yī)位匿名高學資管說(shuō)，這其實觸動了淘寶的命根子(zǐ)，阿裡巴巴要整體上市估值白議1000億美元，不(bù)能有法制的瑕疵。對此，阿裡方面不(bù)予置評。問物

打賭這事兒，張近東早就玩過了。2006年，“美蘇争霸”最激烈的時(shí綠暗)候，張近東對黃光裕說(shuō)，蘇甯內拍要是做不(bù)過國美就送給你。2009年第三季度，蘇甯在銷售額弟民（406億）、門店數量（885家(jiā)）玩志上全面超過國美（314億，742家(ji身他ā)）。

他(tā)還被卷入另外一(yī)場“賭局”。2012年8月，在弘毅投資(z用技ī)2012年年會(huì)上——弘毅是蘇甯的機構投資(zī)者，張中鄉近東說(shuō)，如(rú)果蘇甯易購增速超不(bù)過京東，他湖的(tā)将送給每人一(yī)台OLED電視。這個玩笑謝大被媒體炒作為(wèi)：如(rú)果他(tā)輸了，将公司白雜送給劉強東。劉強東當真，在微博上回應。孫為(w外說èi)民(mín)說(shuō)，這就說(shuō)明差距，黃光裕絕對不(女村bù)會(huì)拿(ná)這種賭注來說(shuō)事兒。

此賭不(bù)了了之。蘇甯易購2012年銷售額為校道(wèi)152.16億元，同比增長(cháng)210.8%，總收入為(那熱wèi)183.36億元，未能達到年初20書業0億元的銷售目标。京東2012年交易額達到600億元，同比增長(chá花知ng)185%。

在中國大(dà)的民(mín)營企業家(現美jiā)裡，張近東是個枭雄式的人物，有雄心，卻可道也踏實；敢冒險，卻也穩健。金(jīn)明用四個詞形煙學容老闆：嚴厲、果斷、執着、韌性。孫為(wèi)民(黃日mín)則佩服張近東一(yī)直有創業的激情，他(tā)記得子用(de)蘇甯1999年二次創業時(shí)，管理人員不(bù)到200機呢人，一(yī)年賺幾千萬，張近東說(shuō)，“我們(men)分一(yī但行)分，十年不(bù)幹活都夠吃了，但是我們(men)繼續投入的話，說(sh腦多uō)不(bù)定一(yī)年就沒了，這就是大化舞(dà)家(jiā)幹還是不(bù)幹的問題。”

家(jiā)電專家(jiā)、誇父企業管理咨詢機構首席顧問劉雪商步塵說(shuō)：“2008年黃光裕出事，雖去東然是蘇甯後來居上的契機，但為(wèi)何不車喝(bù)是五星電器(qì)超過國美呢？更根本聽亮的原因是，蘇甯的運營效率高于國美。”

雖然蘇甯在争購永樂、大(dà)中時(shí)輸給國美，但孫為著窗(wèi)民(mín)說(shuō)，這個并購年兵某種程度上在幫蘇甯，國美短(duǎn)期增加了規模，但不裡整合隻能負重前行。

2011年，國美連開(kāi)400多家(jiā)店東也，蘇甯也瘋狂開(kāi)了460家(jiā)店。孫為(wèi)民(mín)說(議黑shuō)：“我們(men)很清楚這是個錯(cuò)誤的決策，但有中刀時(shí)候不(bù)一(yī)定是正确的決策才可以打勝仗。你錯看看(cuò)，我也錯(cuò)，就看誰承受的民錯(cuò)誤後果的能力更強一(yī)點。國美内部整合問題沒有解決，再激進擴張見草的話，是錯(cuò)上加錯(cuò)。”

闵涓清記得(de)，“我們(men)老闆麗校講做零售永遠是跑馬拉松，要懂(dǒng)得(de)問金什麼時(shí)候蓄力、什麼時(shí)候領跑、什麼時(shí)候加速，輛靜把握好(hǎo)節奏。”

為(wèi)了向電商轉型，張近東和高管們(men)花(huā)費三年都機來梳理、推演、籌備。他(tā)說(shuō)：“我們(men)必須深思熟慮，如畫在(rú)果我們(men)有絲毫偏失，就會(huì)讓外大蘇甯偏離(lí)航線。包括我在内，蘇甯管理者有巨大(dà)壓力，每做一(yī線紙)件事，小(xiǎo)心翼翼，如(rú)履少答薄冰。”

2008 年金(jīn)融危機，蘇甯暴露了在選址标準、商品規劃能力、店面坪效知紙、供應鍊管理等方面的問題。2009年3月，開(kāi)完兩會(hu內討ì)後，張近東返回南京，召集高管開(kāi)會(huì)高路讨論蘇甯轉型，從當天晚上7點一(yī)直開(kāi)到次日淩晨四五點鐘(z影麗hōng)。蘇甯高級副總裁孟祥勝說(shuō)：“蘇甯原有和供應商打交道的她體模式，沒有建立起屬于自己的零售專業能力，依靠供這數應商的資(zī)源驅動公司發展，沒有建立起完全風吃的市場推廣能力，有時(shí)候工(gōng)廠供貨又跟不(bù)體風上。店開(kāi)得(de)越來越多，質量參差湖國不(bù)齊。”

該年，蘇甯易購正式上線，蘇甯控股收購日本樂購仕。金(jīn)明說(shuō)：報內“樂購仕可以幫助我們(men)引進日本的生活電器(qì)、化妝品等商品，少習幫助我們(men)擴大(dà)商品品類。我們(men)也在研究日本的個民零售業，它們(men)對零售的理解、對消費者的尊重有獨到之處。”

但是，張近東發現高管對電商轉型的必要性和方向認知朋人滞後，員工(gōng)觀念轉不(bù)過來，“如(rú)果平台不(bù)能人放支撐我們(men)做這件事，我們(men)就炸掉這個平台，另建新平台。”201光身0年，蘇甯易購和樂購仕被劃撥成兩個獨立公司，授予獨立的采購權和經靜制營權，配備完整的人财物職能部門。

2011年，蘇甯增資(zī)絕對控股樂購仕，正式提出線上線下并行發展的西有戰略。作為(wèi)電商後來者，蘇甯奮起直我還追。2012年，蘇甯以6600萬美元收購母嬰電商拿海紅孩子(zǐ)。

紅孩子(zǐ)首席運營官陳爽對《商業周刊/中文版》說(s短裡huō)，“紅孩子(zǐ)的業務隻有十來億元，相比蘇甯的他謝千億規模不(bù)值一(yī)提，但是紅孩子(zǐ)的收購被張近東輛民提到比較高的戰略高度，一(yī)是為(wèi)了線上渠道的團隊與經雨有驗，二是為(wèi)了多品類戰略。”

蘇甯雲商财務執行總裁、電子(zǐ)商務執行總裁任峻說(志問shuō)，今年5月，紅孩子(zǐ)母嬰頻道和缤購美妝頻道讀去整合進蘇甯易購之後，蘇甯平均每個UV訪問頁面增加1倍煙少。他(tā)表示，接下來蘇甯将繼續收購互聯網公司，主要是兩種類型：一(yī)吧湖種是垂直電商，另一(yī)種是流量入口網站，包括互聯網和移動互通醫聯網。

2013年2月，蘇甯完成組織架構調整。2玩年013年，蘇甯建成24個物流基地，新開(kāi)工(gōn答暗g)21個，未來幾年用于物流的投資(zī)短日将達到180億元-220億元。為(wèi)此，蘇甯2012年定向增冷化發股票籌措資(zī)金(jīn)47億元議身，又面向公衆發行不(bù)超過80億元的公司債券。

增發頗讓蘇甯傷元氣。2007年，張近東決定增發，當時(shí)股價門化定在十二塊多，因為(wèi)審批程序變化，暗聽增發耽擱，最終拖到2012年，股價是七塊多，一(yī)些在熱機構放棄。張近東依舊按照原定價格認購，自掏腰包35億元鐘從。孫為(wèi)民(mín)說(shuō)：“他(tā)浮虧十會紅幾億元掏出大(dà)頭，你說(shuō)他(tā)能不(bù)大(dà)氣麼嗎這？”

在增發中，弘毅投資(zī)出資(zī)金(jīn)額1就劇2億元，對蘇甯溢價42.9%，一(yī)度浮虧幾億元。聯想控股董事長(森爸cháng)、弘毅投資(zī)董事長(cháng)柳傳志章笑告訴本刊記者：“趙令歡（弘毅投資(zī)總裁）向我彙報時(shí)，我隻劇友問了他(tā)兩個問題：一(yī)是你們(men)嗎員認為(wèi)蘇甯同時(shí)做線上線下這麗的方向是不(bù)是正确的？和你們(men民好)的看法是不(bù)是一(yī)緻？他(tā)們(men)認為(wèi)沒上照問題。二是蘇甯是不(bù)是真正做到了線上線下并行？趙令歡派不議人在蘇甯待了半年多，一(yī)直盯着。我說(shu畫窗ō)這就夠了，至于購買時(shí)的股價高低(dī)，我覺得(de行爸)沒什麼問題。”

1998 年夏天，蘇甯在南京銷售火爆，一(yī)天賣出兩三千台空調，按照20%微子的毛利計算，一(yī)天能賺一(yī)兩百萬元。但由于蘇甯在南京工(算照gōng)人儲備不(bù)足，安裝作業能力跟不(bù)上，很多線鄉顧客投訴。為(wèi)了保障售後服務，張近東損失個玩上千萬元的利潤，暫停銷售，重新消單。他(tā)從其他(tā)地區調了幾上那百名員工(gōng)，坐飛機到南京安裝空調，他(tā)們(men件術)不(bù)熟悉南京街(jiē)道，一(yī)律打車(ch路河ē)上門安裝。孟祥勝說(shuō)：“隻有企業創始人才能真正我麗地犧牲短(duǎn)期利益，用長(cháng)遠眼頻東光看待企業的發展。”

做了雲商之後，蘇甯決定就電商的未來再打一(yī)個賭。微雪

孫為(wèi)民(mín)說(shuō)：“2018年後，銀快互聯網的成本優勢肯定比不(bù)過實體店。一(yī)是互聯網的兒紙體驗不(bù)如(rú)實體店，二是互聯網的成本問題文子。2015年至2018年是電商的黃金(jīn)發展期，将對實體店産生巨大(d慢街à)沖擊。但之後，實體零售會(huì)出現分通為化，有人會(huì)退出，有人會(huì)做線喝還上線下的融合。能活下來的實體零售企業有兩種為樹：做融合的企業，和擁有自有物業、自有資(zī)源的企業。2018年後頻答，互聯網的成本會(huì)越來越高，自有物業、自有資(zī子女)源的優勢就會(huì)慢慢體現出來。”

張近東從美國企業找到了印證。他(tā)跟亞馬遜CEO貝索斯交流，“他(tā相去)們(men)也非常驚訝我們(men)在走線上線下的融合，也感到壓力。”蘋唱站果堅持實體店，微軟在西雅圖建了很大(dà)的體驗店，要行亞馬遜也在開(kāi)線下體驗店，“實體店保證高端和用戶體驗，這是一(y件冷ī)個趨勢，所以線上要沉下來、進入實體，線下一(yī雜頻)定要擁抱互聯網，真正圍繞消費者服務，這是我們(men)最終的歸相低宿。”

黃若認為(wèi)，短(duǎn)期内電商會(hu坐問ì)繼續提升在社會(huì)消費品零售總額中日土的份額，但2018年份額達到20%就是極兒河限。這是人性決定的，人是群居動物，有社交需求。盡管在網上看電影免費火又，但人們(men)還是會(huì)花(huā)錢去電影院消費。

麥肯錫零售業務高級經理龔方認為(wèi)，線下企業一(yī)部低上分成本來自于商業地産的價格太高，但随着商業地産過剩，價格下降，電商對傳統秒技零售的價格優勢就不(bù)會(huì)那麼明顯了。電商的物流成本也不站場(bù)可能一(yī)直讓電商背負。當消費者自錯在選擇電商還是選擇自己去實體店購買之間選擇木窗猶豫的時(shí)候，就是線下零售與電商各自的商圈通放發展到了邊界。在美國，前十大(dà)電商裡有九家(jiā)是傳統企業離村做的。

陳曉也觀察到，中國市場的零售價格很高，大(dà)型商業流通科員(tōng)企業其實是消費者的敵人，它們離車(men)的渠道成本越來越高，渠道效率越來越低(樂你dī)，渠道流失越來越嚴重，最後導緻消費者買單。

“今天消費者是弱勢群體，對價格不(bù)敏感，零售企業的決策者如(r懂暗ú)果沒有從這一(yī)點上去思考問題，他(tā)就不(b會劇ù)應該成為(wèi)中國商業的領袖人物。”門雪

2012年，蘇甯易購快速增長(cháng術到)，年銷售額達到183億元，在自營B2C中僅次于校司京東。但是猛攻猛打，诟病很多，主要是用戶體驗不(bù)好(hǎo)。

電商分析師李成東說(shuō)：“蘇甯先制理農定一(yī)個規模目标，按照目标去做，是以規模來驅動，不(bù)是以用戶體吧妹驗做驅動。2012年蘇甯易購基本把所有品類都擴充完了，沒有經驗，用戶體驗差區去，采購不(bù)專業，賣都賣不(bù)掉，能不(bù)負毛利嗎？”

紅孩子(zǐ)做母嬰社區運營，在各個城市組織活動推廣，對習慣買報紙版木有面打廣告、散發海報的蘇甯來說(shuō)，都是新鮮體驗。“8·15價格房市戰”後，媒體報道劉強東說(shuō)“沒想到蘇甯會(huì)真的慢些打”。有人跟孫為(wèi)民(mín)說(shu明你ō)互聯網就是這種玩法，孫為(wèi)民(mín)感歎：“價格金化戰這麼嚴肅的事，怎麼能這麼玩呢？”黃若對蘇甯線熱到上長(cháng)遠看好(hǎo)，他(tā)們(men)的商品組織、供亮什應鍊遠遠好(hǎo)于電商，不(bù)足之處是不(bù)懂(dǒng)互聯會服網的玩法。

蘇甯是一(yī)家(jiā)等級嚴格的公司，高管大(dà)多穿着統醫來一(yī)的工(gōng)裝——黑色西裝；食堂分為(wèi相不)高管、經理、員工(gōng)三個級别，刷卡進入。本刊記者去采志窗訪張近東，在蘇甯大(dà)廈入口登記，過安檢，坐電梯到十七樓會(huì)議室快去。十七樓與十八樓都是張近東的辦公區域，乘坐電梯到這兩層小報需要單獨批準。

紀律和嚴謹，注重标準化與快速複制，塑造了蘇甯的戰鬥力和企業文化，但如作在(rú)何适應互聯網文化成為(wèi)新的課題。2空作012年初，為(wèi)了支持線上業務，蘇甯一(yī)次性調撥 1500要服名年輕幹部到蘇甯易購。蘇甯執行力很強，雷厲風愛藍行，上午通(tōng)知某大(dà)區總經理調任到另一(yī)大(dà)區商房，下午其就收拾好(hǎo)行李前往赴任。2013年蘇甯架構調整，晉升員工她刀(gōng)20000名，其中中高層幹部30西紙00多名。蘇甯執行了10年的“1200工吧土(gōng)程”（即每年招收1200名大(dà)學應屆生），但遠遠滿足不(b請就ù)了今天的龐大(dà)胃口。

雖然蘇甯有多種激勵考核制度和信息系統，但這麼關子一(yī)艘巨型航母，隻有張近東的意志和智慧才能駕馭。張近東說(s都司huō)，他(tā)現在最關注兩件事：一(yī)件是戰略方向，另一得科(yī)件是人才培養。

晚上12點，蘇甯大(dà)廈依舊燈火輝煌，十多輛出見說租車(chē)停靠在路邊趴活。張近東也常常在這時(shí)會員甚至更晚才乘坐他(tā)的奔馳600離(lí)開(kāi)公司。他(tā)一(北新yī)周工(gōng)作七天，“起來就工(gōng)作，工(月風gōng)作累了就回家(jiā)睡覺，工(g那著ōng)作就是我的樂趣。”

他(tā)希望像巴菲特一(yī)樣工(gōng見子)作到80多歲。孫為(wèi)民(mín)說(shuō)：“蘇甯能夠在這數新個時(shí)候轉型，與張近東本人關系很大(dà)。他站志(tā)年富力強，有創業的激情與能力。”月她張近東今年50歲，比馬雲年長(cháng)1歲，大(dà)劉強東11綠湖歲。

撰文/李志剛 編輯/丁偉、劉坤 插畫(huà)購舊/超人爸爸

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