今年4月，Rocket Internet孵化的項目——“東南東風亞版亞馬遜”Lazada被阿裡巴巴以10億美元買下長通控股權，促成中國電商行業迄今最大(dà)單筆海外投資(zī)。大(dà)拿筆半年過去，這家(jiā)來自德國的孵化器(qì)搖身一(y開相ī)變，又開(kāi)始以風投身份帶中國電商企業近聽出海創業。2016年資(zī)本寒冬的風凜冽了整整一(yī)年，流靜坐量紅利期步入尾聲，互聯網下半場的讨論在迷茫道舊與困頓中此起彼伏。恰逢年末，Rocket I畫兵nternet旗下風投GFC（Global Founde愛對rs Capital）到訪億邦動力網，講述如(現店rú)何去尋找下一(yī)個風口。
Leon Hermann（右）
手持100億美元 從孵化到投資(zī)
明年2月，GFC中國辦事處将在北京落成，曾就職爸腦于Rocket的現任GFC投資(zī)經理Leon到中國緊關日鑼密鼓地在中國考察。他(tā)告訴億邦動力網，GFC剛為拿剛募集到100億美元，用于未來3~5年的投資(zī)活到通動，這是Rocket Internet自2006年成姐長立以來的第三隻基金(jīn)，此前曾投過Lin劇能kedin、Traveloka等。
“孵化器(qì)本身投入高而且風險大(dà)，現在我光靜們(men)孵化得(de)少了，更多做投資(zī)。”Leon說(sh厭對uō)。
在世界範圍内，Rocket 票金Internet商業模式以大(dà)膽激進著稱，可友線概括為(wèi)山寨和重運營：将成功模式複制到新興市場商紅，重度投資(zī)，迅速擴張，不(bù)行就撤，尋求機會(huì)風校退出。曾有高管透露：“KPI非常瘋狂，100天内鋪開(kāi)業務，必須占來畫據第一(yī)或者有優勢的第二，否則沒有價值。”憑借德意志式的嚴業紅格高效，此前創始人團隊的戰績包括Alando（售給原版eBay）、Cit機議yDeal（售給原版Groupon）、Lazada（購爸售給原版亞馬遜的競争對手阿裡巴巴）等。
然而，不(bù)可否認的是，以上路徑“昂光樂貴而冒險”。Lazada的成功退出建立在低習四年燒7億美元以及後期融資(zī)乏力的坎坷之上，R看窗ocket Internet本身今年前三季度虧損6.窗空82億美元。燒錢搶市場的邏輯對于Lazada有效通技，但限于市場環境、自身運營等内外因素，例如(rú)因新興市場缺乏互聯網人才，答船大(dà)量使用歐美商學院畢業生導緻管理層“不(bù)接市器地氣”，還有很多項目以失敗告終。
因此，GFC成為(wèi)Rocket Internet尋求新北議出口的嘗試。那麼，從孵化到投資(zī)，什麼變了，什麼沒變呢紙書？掙快錢的孵化器(qì)邏輯如(rú)何與企畫很業經營相适應？
“從前我們(men)拿(ná)來一(yī)個商業模型會花，自己做最大(dà)股東在新市場重新建立；現在更多在不(關書bù)控股的前提下，直接投資(zī)一(yī)個有執行力、對産品有熱情且器內願意服務消費者的早期玩家(jiā)，把剩下的事情交給創始團隊，唱玩更加有耐心。不(bù)曾改變的是，我們(men)将延續在電商、金(jī資窗n)融科(kē)技、O2O領域的優勢以及在運營層面的支持議關。”Leon說(shuō)。
與全球化觸角相配合，一(yī)方面，Roc時就ket Internet在總部德國柏林(lín高東)有400人的運營團隊，向孵化企業提供市場銷售、産品、IT、運營村什、法務等服務；另一(yī)方面，在各個地區市場吧內亦設更細化的本土化部門，每個新團隊的learde空文r都曾在做過項目經理。
“GFC的投資(zī)組合也将享受到孵化項目的亮務運營支持。比如(rú)你要進入美國，不(bù)麗雜知道如(rú)何在當地注冊公司、招聘員工(gōng)、本地化産品、獲取用戶，我地東們(men)可以找來HelloFresh（Rocket Inte靜笑rnet孵化項目，針對歐美市場）的人來分享經離藍驗。我們(men)在全球都這樣的生态，可以幫助投身男資(zī)企業走到各地，這也是我們(men)相比其他他資(tā)VC的優勢。”
我們(men)看到中國創業者的心态在變
成立十年，Rocket Internet足迹遍及厭請世界各地，将美國的時(shí)尚電商Zappos引入東南亞文男（Zalora），将丹麥的外賣平台JustE很匠at帶入南亞、南美、東歐等（Foodpanda），将美國的B站日2C電商Amazon帶入拉美（Linio）……中國是其全球版圖上空缺的一(到可yī)塊，為(wèi)什麼現在GFC想要入華？
Leon認為(wèi)今時(shí)不上海(bù)同往日之處在于中國創投出現兩大(dà)新趨也下勢——垂直化和全球化。多年來巨頭在多個領域均有建樹，國内費高市場競争異常激烈，目前隻有找到獨特的消費人群或者走向海外空白市購員場才有更大(dà)機會(huì)，而全球範圍内的多市場運營正是其所擅跳唱長(cháng)的。
“我們(men)看到，中國創業者的思維方式在發生改變。滴滴說(s靜近huō)自己不(bù)是一(yī)家(j業快iā)中國公司，而是一(yī)家(jiā)全球公司；樂視生态的版圖已商國擴張進入美國。GFC和Rocket Internet經曆了Lazada、Za報見lora、foodpanda等等全球化的行化項目，很清楚如(rú)何在海外獲取用戶、規模化和本土關對化産品，如(rú)何組建團隊，如(rú)何運營，能夠很好(hǎo)地幫助中國創從外企出海。”
根據艾瑞整理CNNIC和eMarketer數據，國内手機生很網民(mín)占全體網民(mín)比例已超90%，超全球平均水平家家20個百分點，海外的人口紅利将為(wèi)出海互聯網企業帶來較大(d作愛à)的發展機會(huì)。
但是，中國公司的國際化偏向于在生命周期的後半段進要錢行，阿裡巴巴、滴滴、小(xiǎo)米等均是如(r問可ú)此。對比之下，Uber早早跑馬圈地，親力親為(wèi)。很匠滴滴去年投資(zī)了Uber半個地球的競争對手——東美習南亞Grab、美國Lyft、印度Ola，但為(w還個èi)什麼遲遲未有直接的産品和運營？從柳青最近的回答(dá)透露電女一(yī)絲尴尬：“如(rú)果滴滴看到某個市場中缺到算乏強勁的本土公司，那麼将會(huì)參與姐花競争。”
投資(zī)是滴滴們(men)不(b外美ù)得(de)已的選擇。在耗費多時(shí)穩固國内江山之後，海外市場可能已知間有本土玩家(jiā)建立起市場準入門檻。“我們(men)也看到，這個前從空期階段越來越短(duǎn)。滴滴是四年，摩地和拜單車(chē)短(duǎn)一(yī)點。滴滴現在還更多長厭專注國内，而摩拜自己來做海外産品。”Leon說(sh文微uō)。
今年下半年，摩拜發聲要進入新加坡；随後ofo宣布在美國路醫矽谷、英國倫敦等地投放2萬輛單車(chē)，特地與國内主要自行車(chē)車(兒著chē)出口商鳳凰聯合開(kāi)發适合歐美體質的26寸輪胎單車(chē玩技)。
在Leon看來，中國創業者已林那越來越清晰地認識到，出海是當下最好(hǎo)的選擇之一(yī)。其一身白(yī)，與BAT等巨頭相似的商業模式天然地很難在本吧服土做大(dà)，而海外新興市場同樣有需求，且沒有一(yī)個巨頭火工。Leon認為(wèi)途牛的選擇頗為(wèi)明智劇見：面對去哪兒、攜程、藝龍等的圍追堵截轉移戰場，現在東南亞地區已占總收入的15得森%。其二，中國因為(wèi)各地情況不(bù)同，擴張信裡并不(bù)比海外容易。以摩拜單車(chē國喝)為(wèi)例，身處玩家(jiā)與資(zī)本蜂擁的共享自行車(chē)賽司一道，在覆蓋中國一(yī)線市場之後轉向新加坡，而非黃低更激進地開(kāi)拓西部市場。
“舉個經典的例子(zǐ)，Uber雖然看起章放來很輕松地在全世界範圍内獲得(de)用戶增長(cháng)，但慢上回到本土市場美國，它還在和Lyft艱難厮遠月殺。我認為(wèi)，伴随東南亞地區的崛起，去東南亞也越來越有意義。”
多市場經營難在哪裡
所謂全球化并非說(shuō)得(de)那麼容金現易。财大(dà)氣粗的支付寶和微信的海外受衆多局限于華人，産品邏輯、運營思路問明都偏向于東方人的思維。那麼如(rú)何才能真正打入本窗雪土市場？
“當一(yī)家(jiā)企業進行多市場運營時(shí)，在明美保證強大(dà)的中心化的策略性管理同時高好(shí)，去中心化（decentralize）得(de)越多，就越長讀可能獲得(de)勝利。企業要深刻解本土化聽從，産品、運營、營銷都要本土化，IT設施可以集中解決。”鐵畫
Leon稱，一(yī)個成功的商業模式一(y站醫ī)般在六個月内就鋪滿整個歐洲市場，因為(wèi)當地是一(店他yī)個“真正的國際化社區”，互聯網滲透率高，消費者師務行為(wèi)和思維、人均國民(mín)生産總值也接近；相反的用妹是，其他(tā)地區難以有這樣的統一(y長就ī)性。
Lazada同時(shí)在新加坡、馬來西亞、印尼、泰國化兒、菲律賓和越南六個國家(jiā)，但不(bù)同站點依然保持亮鐵很大(dà)的差異化。“Lazada的成功之處在于知道，歐洲最和靜新款的時(shí)裝不(bù)能在印尼賣，但新加坡沒子我問題，因為(wèi)印尼80%的人口都是穆斯林(lín)。這些細節很重知慢要的，我認為(wèi)這是中國出海公司可以學的地方船務。”
國内水深火熱，全球化也不(bù)一(yī)學熱定一(yī)帆風順。“老司機”Rocket Inte又裡rnet也有失手的時(shí)候，與Laza跳日da同時(shí)成立的Foodpanda尚未成功退出。Leon解下家釋道，Lazada隻有六個市場，且有完善鄉知的去中心化組織和運營，而作為(wèi)全球化平台的Foodp線綠anda卻更加中心化，以單一(yī)産品在6個月内進入43個國家(ji也笑ā)，沒有很好(hǎo)地适應各異的市場環境，例如(rú)印山低尼擁堵的交通(tōng)，俄羅斯自有配送的餐館。
“一(yī)家(jiā)全球化的公司照快推出一(yī)個産品後如(rú)果沒有很快在産長短品、用戶體驗、運營、市場營銷等層面上本土化的話，走得(de)過分體快，可能在許多市場失敗。”
