"雙11"大(dà)戲業已落幕，是否圓滿則見仁見智，有些人從中嘗到做技了甜頭，有些人卻敗興而回，有些人看到了機遇，有些人卻看到了危機。"科西雙11"帶來的除了上百億銷售額這樣閃耀的數字，我們(men)還南小能從中看到什麼隐藏的信息，為(wèi)接下來的工(gōng大務)作提供什麼參考價值呢？

　　從上一(yī)年的數據可以看到，傳統現懂企業基數不(bù)大(dà)，但在天貓"雙11"銷售額排名前十位中已經占照空據了大(dà)半江山，雖然今年的統計數據還沒出來，可是從有數千家(jiā)傳統很城企業參與"雙11"促銷、增幅30%以上這樣的聽又規模來看，傳統企業今年很有可能再次成為(wèi)現快銷售大(dà)戶。從中我們(men)不(bù)但能看到傳統企業布局湖弟電商的定位類型，也能一(yī)窺不(bù)女很同定位下傳統企業的發展前景。

　　小(xiǎo)做，定位新生渠道：這種定位的傳統企業在電商上相對投入小(xiǎ音都o)，線上往往向線下妥協，鼠标依附于水泥，線上隻作為(wèi)線下中器的補充而存在。他(tā)們(men)往往不(bù)很為會(huì)自建平台，而是通(tōng)過進駐平台（入淘寶、京東等）這化頻樣耗費不(bù)大(dà)的方式進入電商。這種定位的優勢是所需資(zī)源少呢畫，投入小(xiǎo)，不(bù)會(huì)太多影媽離響線下，但單純依靠平台帶來流量和銷量，往往會(huì)出現被平台威脅的局面，河地長(cháng)此以往，企業也喪失了電商發展能力。

 

　　例如(rú)服飾品牌唐獅，作為(wèi)傳統銷售起家(ji少自ā)，主要資(zī)源和銷售在線下完成，2011年有2500萬到3000萬左右哥腦的銷售額在線上完成，其中6成是通(tōng)過淘寶實現的，15動工%是通(tōng)過京東實現的，其他(tā)分别分散在凡客和QQ網購提供的平台男吃上，自己的B2C官網則貢獻不(bù)大(dà)，在電商上的發展可以說計現(shuō)完全受以上幾家(jiā)平台制擎；

　　中做，定位新業務：這種定位相對投入大(dà)，線上獨立，獨立公司、獨間商立運算、獨立庫存、獨立定價策略、不(bù司妹)受企業線下的既有體制制約。這種定位的傳統企業一(yī)般采取獨立B2會現C+進駐平台+授權網絡分銷等幾種方式進駐可秒電商，例如(rú)七匹狼、特步等就是這種電商定位的代表。以七匹狼為(wèi個費)例，線下擁有3000多家(jiā)店面，線上在淘寶、河綠京東、騰訊(xùn)、庫巴、1号店等平台開(kāi)設了5金站家(jiā)旗艦店，現在還考慮進駐蘇甯易購、當當、亞馬遜等平台。個議除此以外，七匹狼還擁有數量衆多的網絡經銷商隊伍，他(tā坐花)們(men)分布在全網營銷的大(dà)部分渠道，與官方旗艦店相配合。

 

　　這種定位的優勢是發展全面，投入适中，對線下影響也不(bù)大(dà)；劣勢還資是電商多以配合線下運營甩尾貨、占位置為(老金wèi)目标，在電商的長(cháng)遠發展上欠考慮，所以經常通照男(tōng)過"雙11"這種大(dà)型促銷節點來沖銷微東量，隻考核規模，不(bù)考核業績，被動的被革命微離。這定位為(wèi)大(dà)多數大(dà)型傳統企業采用吧樹，他(tā)們(men)很多持着"早做有肉吃不(bù)做被逼死"的思想，做鄉家電商對他(tā)們(men)來說(shuō)隻是一(yī)種吧業消極應對，無論在互聯網玩法還是電商平台運營上，都不(bù)夠重視，力有體懂不(bù)逮，因此才有那麼多傳統企業把聲勢浩大(dà)的"雙 11得為"當成自己可以濫竽充數的救命稻草。

 

　　其實，在尾貨、假降價充斥，服務不(bù)好(hǎ分兒o)等等斑斑劣迹前，"雙11"早已遭受很多消費者質疑。傳統企業要雄起農吧，隻靠"雙11"顯然不(bù)是長(cháng)久之計。與其被村物革命，倒不(bù)如(rú)自己創新，傳統企好答業要自救，最關鍵的還是要有好(hǎo)的商業模式，能持通快續盈利的模式。

　　大(dà)做，定位新模式：采用這種定位的傳統企業在決定電商上線之前就算也經過周詳的考核分析和戰略儲備，把電商作為(有民wèi)新的集團改革戰略，而不(bù)僅僅是線下的器購業績補充，所以這種電商往往戰略目标最高，不(bù)但線上投入大(dà)，線鐵討下也進行改造投入，線上帶動線下升級發展，線上線下充分融合。

 

　　他(tā)們(men)一(yī)般以獨立直營B2C運營，不(bù)借助外來行西外來電商平台，有自己一(yī)套獨立的成熟模式，很少受其他(tā)電商廠著運營方式影響，擁有龐大(dà)的集團資(zī)本和資(z嗎銀ī)源作為(wèi)靠山。這種電商定位的優勢是商業模式清晰熱去，主動革命，未來發展前景好(hǎo)；劣勢是資(zī)源投入大(d站窗à)，戰線長(cháng)，在線下沒有成熟的營運積澱的企業一(y劇東ī)般玩不(bù)起，典型案例有蘇甯易購和科的紙(kē)通(tōng)芯城。

 

　　以科(kē)通(tōng)芯城為(wèi)例，它背靠中國最影路大(dà)的IC元器(qì)件分銷商科(kē)通體輛(tōng)集團，與蘇甯類似，在上線電商之前已經有機又多年線下傳統企業運營經驗，而且早已是納斯達克上市企看器業，在渠道資(zī)源和運營管理經驗上都有深裡技厚積澱。與蘇甯易購的商業模式不(bù)同，科(kē)通(tōng睡林)芯城采取線上受衆和線下進行區隔的方式，外唱以線下覆蓋不(bù)到的500萬家(jiā)中小(xiǎo)企業為(wè黑姐i)主要服務對象，很好(hǎo)地為(wèi)線下開(k器書āi)發了一(yī)個規模達2萬億的市場藍海，未來發展值得(de)期待。業資